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抉择:接还是不接?

文/焦兴旭

2010716日,星期五,欣耕的创始人老朱一大早就来到机构写项目报告。刚写到一半,旁边的电话就响了,是T街道组织服务中心的宋书记打来的,“老朱,十点钟我带浦东新区十几位街道领导过来参访,你准备一下。”老朱看看表,马上就九点半了,本来还想趁早上有空把报告写完,这一参访估计又没时间了。没多久,宋书记就带着一行人过来了,于是不得不停下手头所有的工作来接待领导、介绍情况,这在本周已经是第三次了。

自从2010年夏天入驻T街道社会组织服务中心以来,“欣耕工坊”已接待了不少上海街道主任的参访。2007年,上海财政体制改革,街道办开始剥离招商引资的经济职能,因而很多街道主任就把目光转移到社会建设上。

欣耕工坊是一家致力于扶贫的民间公益机构,旨在助人及自助,改善物质及心灵的贫瘠。自2007年在上海成立以来,欣耕工坊通过培训社会弱势群体制作手工工艺品,搭建项目产品销售平台,为弱势群体提供就业机会,让他们增加收入。

“自渔自乐”残疾人工作坊项目是欣耕工坊扶贫的典型案例。该项目实施地点在上海市静安区江宁街道阳光之家,主要通过开展缝纫技能与手工艺技能的课程培训,让阳光之家的残障人士拥有一技之长,再通过产品设计、培训、生产、销售、再培训、再生产的运作模式,在丰富残障学员学习内容的基础上,提高残障人士社会就业能力。同时,在技能培训过程中,开设励志和心理辅导课程,帮助和鼓励残障学员用积极乐观的心态面对生活。


“自渔自乐”项目是上海2009年社区公益创投支持的项目。一年过去了,对于这个项目,老朱依然非常纠结。社区公益创投的项目周期只有一年,这样的培训究竟是对这些学员有实质性的帮助,还是仅给他们的生活带来一些欢乐而已?“如果只是做给领导看的话,我们为什么还要继续陪他们玩?”,老朱在给来宾做讲解时,心里仍暗自思忖着。

抉择总是在你还没准备好的时候就来了。讲解结束后,某个街道办主任向老朱递来了橄榄枝,邀请老朱承接该街道阳光之家能力建设部分,连资金和场地都筹备好了,希望和老朱约个时间详谈,最好就在下周。老朱在欣耕成立之初自掏腰包投入的50万元人民币,到现在已经花得差不多了,最近几次发工资,会计常提醒老朱“账上快没钱了”。如果承接了这个公益项目,最少能给欣耕带来十几万的资金收入。欣耕的实习生小唐已经转正,不再只靠老朱单打独斗,也得为这几位员工兼公益伙伴着想一下。到底接不接这个项目,老朱须早做打算。

“自渔自乐”的纠结

老朱是新加坡人,2002年就来内地做食品生意,总部设在上海。作为一个从没干过公益的老外,老朱带领欣耕一头扎入中国公益这个陌生的领域,对于该领域的发展现状、相关法律法规、上下游的组织分布、学界的研究情况、政府对他们的态度、国外的优秀经验等等,他们都一无所知,只是凭借着创始人的社会经验和商业思维踉踉跄跄摸索着前进。这期间机构的支出特别大,欣耕一直处于亏损状态。

20095月,上海市民政局举办了首届“上海社区公益创投大赛”。大赛从福利彩票公益金中划拨资金,用于资助符合“扶老、助残、救孤、济困”宗旨的公益服务项目与组织,资助总金额为1000万元,每个获选组织都能获得5万—20万的资金支持。但是,申报主体要么是已经注册的民办非企业单位法人,要么与已经注册的机构存在合作关系,并以该注册机构的名义申请参加创投。

同时,在政府发布的公益创投《财务核算管理通知》中有这样的规定:管理费是指在实施项目过程中发生的管理费用,主要包括行政和项目管理人员费用,以及办公费、水电费、邮电费、物业管理费、差旅费、折旧费、修理费等费用。管理费原则上按照不超过业务活动费用总支出10%的标准编报。

首届公益创投大赛报名开始的时候,有些社会组织指望着这笔钱来维持机构的运转,而欣耕在资金方面并不是特别紧张。欣耕之所以申报“自渔自乐”项目,更多的是出于使命和理念——对于阳光之家智障人士这个群体,若仅仅对其进行培训,给予他们的帮助将非常有限,更何况培训并不符合欣耕的业务模式,也没有充分发挥欣耕的长处。因此,该项目在设计的过程中主要还是依照欣耕在河南“艾滋村”项目上的思路和经验。

申报过程并不顺利,欣耕需要解决申报主体的问题。2008年刚刚入驻公益孵化器时,来视察的领导曾同意欣耕在街道一级进行社会组织注册,但由于各种原因,欣耕没有马上跟进。于是,当申请公益创投大赛时,以工商注册身份的欣耕就必须与其他组织合作申报。

欣耕一开始想到了J街道的残联,因为阳光之家是由残联统筹管理的。然而,残联的领导并不同意,原因主要集中在安全问题:欣耕“自渔自乐”项目对精障人士的培训内容是布艺,而其他机构大多培训软陶、绘画这些比较安全的技艺。残联认为,对于精障人士,踩缝纫机实在太危险了。经多次沟通,J街道分管领导终于同意合作,不过一旦出现任何问题,就必须马上停止项目。20098月,欣耕向公益创投申报“自渔自乐”残疾人工作坊项目,项目编号为H005

项目通过评审后,欣耕每周都会组织一次全天培训,派两至三位指导老师或志愿者在J街道的阳光心园教授学员布艺,每次参加培训的学员有20人左右。欣耕每个月搞一次内部讨论会,由参与项目的同事汇报各自的工作进展和反馈。

没过多久,欣耕发现项目成本远比想象中要高很多。一方面,人力的投入特别大,在人手紧张的时候,欣耕负责销售的同事不得不去支援。因为需要吃药,他们(精障人士)每天接受培训的时间只有几个小时,原计划只有1个月的培训最后持续了8个月。安全方面我们也比较担心,所以每次我们都派两个人过去。另一方面,额外的支出也让欣耕倍感压力。以前主要考虑的是精障人士的安全问题,却忽略了缝纫机和原材料的损耗。当时常有缝纫机出现故障,我们找人维修,但维修人员仅路费就收了我们几百块,这项费用是我们原来没有考虑到的。

项目开展了8个月,在街道看来,项目非常成功。以前冷清的阳光之家,如今经常会有领导或企业前来考察;而一些学员家长也表示,自从参加了“自渔自乐”项目后,他们的孩子很愿意来阳光心园;20106月,一家企业还向项目组寄来了300个购物袋的订单。

尽管街道干部非常满意,但唯有老朱依然纠结,因为欣耕希望通过该项目让这些学员独立起来的目标并没有达到。在老朱看来,项目最大的成就在其有助于学员的康复,但改善学员经济收入的目标也没有达到,其产品品质、客户服务也比老朱的预期差很多。目前,该项目已很难维持,这当然不符合欣耕的初衷。老朱说:阳光之家的能力建设,是最让我感到困惑的方面:究竟是他们养活了我们,还是我们帮到了他们?这是一个很关键的问题,也是我最为挣扎的心病。

眼下橄榄枝的诱惑

面对橄榄枝的诱惑,何去何从?以下几个方面让老朱不免有些心动:

首先,缓解现金压力。自从做了“自渔自乐”项目之后,欣耕账面上虽然有钱,但每次发工资,会计都会跑来提醒老朱现金快不够了。然而承接这个事情却大不相同,起码眼前不用为现金担心;而且开发新的公益项目是需要投入的,这方面的成本也不小。

其次,居安思危,追求品质。目前的一些产品逐渐“老化”,欣耕急需开发一些更受市场欢迎的新产品,手工艺品(尤其是布艺品)讲求的正是持续不断的推陈出新。在老朱看来,当与其它企业谈判并获得销售订单时,对方在很大程度上是把它当做一项慈善捐助,并不是发自内心地对产品满意,长此以往,这样的销售肯定是不可持续的。

再次,坚持到盈利平衡点。在以前开展“自渔自乐”项目时,老朱就已经接触了不少企业,虽然本项目目前还处于沟通阶段,但他们都是潜在的客户。而且,从2008年欣耕就开始做这方面的工作,园园、小顾和小唐对阳光之家的情况已相当熟悉,对精障学员该如何进行培训也积累了不少经验。因此,就阳光之家的能力建设项目而言,尽管目前还没有盈利,但只要再坚持一段时间并将生产规模扩大,就一定能达到盈利平衡点。

第四,保持良好的政府关系。如果拒绝S街道,他们会不会有其他想法?最好还是和政府部门保持一个良好的关系。更何况欣耕到目前还没有在民政部门注册,随着今后政府购买资金量的扩大,这个问题会更加紧迫。

拒绝的思考

凡事有利就有弊,以下几个方面又让老朱不免有些犹豫:

首先,对受益群体的帮助有限。欣耕的使命一直是“造血式”的扶贫。如果依然按照目前的做法开展培训,对那些学员的帮助究竟有多大?仅就经济上的帮助而论,也不过是杯水车薪;更何况除了缺乏社会技能外,这些学员的最大问题主要集中在心理方面,集中在学员背后的家庭身上。如果只做这样的培训,很难对这些学员真正起到帮助作用。

其次,项目周期太短。目前政府和社会组织合作,项目周期都是以年为单位计算的。一方面,很难在一年内就把这些学员培训到这样的地步,使得他们足以熟练地生产出畅销产品;另一方面,在如此短的时间里,要搭建一个完整的业务链条也几乎是不可能的;而且对于周期一年的短期项目,若以此周期为限来招聘新员工,签订劳动合同的风险很大。

再次,人员压力过大。该街道的阳光之家不仅数量多,地理分布也比较分散,因而欣耕承接的这个项目工作量很大。若依然采用“自渔自乐”项目的做法,以欣耕目前的人力资源现状肯定吃不消。即使立即招募新员工或志愿者,也很难快速上手,总不能让园园她们天天加班吧,如此无限透支人力当然也不是明智之举,而且对园园他们也极不负责任。

第四,政府合作的不稳定性。明年街道将要进行换届选举。虽然现任的街道主任有合作意向,但下一任会持何种态度还不得而知。另一方面,街道办经常会临时布置一些额外的任务,特别是那些临到事前才通知且十万火急的任务。欣耕此前与其它一些街道合作时,就已经被这种事情折腾过好几次,的确大伤脑筋。

第五,偏离使命。在这半年时间里,整个欣耕团队陷入一种“为了项目而项目”的怪圈。像阳光之家这样的项目,本来就与创办欣耕的初衷存在一定差距,而为应付项目评审不得不做的各项评估报告更使欣耕筋疲力尽,这与欣耕所倡导的“造血式扶贫”、“心灵扶贫”的扶贫模式渐行渐远。现在的欣耕好象依附于阳光之家这个体系,而不是大家想要的那个欣耕。

“做公益真得比做生意难多了”,老朱又犹豫了一下,可还是拿起了那个街道主任留下的名片,拨通了电话,“无论未来承接与否,认真跟进总是必须的,先沟通起来再说吧”。

要使命还是要活命?在选择组织的业务模式和承接项目时,很多公益机构的创始人都经常面临这样的抉择。

欣耕工坊的老朱也不例外。表面上看起来,这是一个悖论。对于一家初创的公益机构,如果资金紧张到无以存活,谈何使命的实现与完成呢?但在尚处于初级阶段的中国公益领域,事实远非如此简单。一个成功的社会创业家,就是在使命与活命之间挣扎着走钢丝并险中求胜的高手。


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