社会创业家>《社会创业家》杂志>2014年第07/08期 总第65期>专栏>“有钱有事有方法”的共生型资助

“有钱有事有方法”的共生型资助

文/冯永锋

过去,整个社会的公益资助方式是比较割裂的:基金会只负责发钱,一些历史稍久的组织只管派“事”,而公众只能通过基金会进行“转移支付”。在当今中国,随着“有钱有事有方法”型的公益枢纽组织的发展和培育,割裂式的资助方式可能会有所变化。

枢纽型公益组织,既需要得到基金会的认同,也需要得到各地小伙伴的响应。所谓的基金会认同,就是基金会要加大对枢纽型组织的资助力度。非公募基金会尽可能增加对这类组织的员工成本、小伙伴发展成本的资助;公募基金会则尽力配合枢纽型组织所参与发起的各个案例,敏捷地捕捉“发起公众募捐”的良机,成为枢纽型组织良好的社会倡导协作者;至于人人都可为的“私人基金会”,则要紧紧盯住随时涌现的公益行动者,然后迅速做出资助不资助、如何资助的判断。

枢纽型组织正在创造“共生资助模式” 

最近,“枢纽型组织”被谈论得比较多。有些组织也以“枢纽型组织”自命,或者被业界隆重地期望成为“枢纽型组织”。某种程度上说,所有的组织都可以成为枢纽型组织,只要它们愿意担当起做枢纽机关的使命与责任。

几乎所有的组织都幻想自己能够“做平台”。所谓做平台,颇有点像做枢纽。但平台并不好做,枢纽也不容易当。做平台,首先要有好的台柱子、好的戏目,还要有至少一支相对稳定的演出团队,然后才可能邀请观众来欣赏,最后才有资格邀请其他团队来“汇演”。

做枢纽,要很用心地与伙伴协同发展、共同创造。想做枢纽,要至少拥有三个条件:一要有点钱,或者有随时募集到资金的能力;二要有事,有无数的业务随时可以与伙伴共同去打理,也随时发现伙伴在做的事并勇敢地介入;三要有方法,这样才可能处理好事情的方方面面,并在解决难题的过程中,创造出更多的方法,积累更多的信任。

要建枢纽,就要与行动网络相结合。如果你“枢纽”里的伙伴都没有行动性,你的网络就没有活性,只是空架子一个,臭皮囊几只,废弃的“纸上作战”计划数页。因此,做枢纽的机构,必须随时考虑小伙伴的利益,必须与小伙伴联动互助。有活性的网络与枢纽,才可能形成有活性的干预和倡导业务,才会得到社会的关注和认同。

如果用“资助者”的眼光来看,能够把对其他小伙伴的赋能与问题的解决同步捆绑在一起,这样的资助方式,可能是枢纽型组织的特色。如果在这一过程中,枢纽型组织强调自身的服务特点,可能会有更好的发展机会。

钱不在多,及时就灵

枢纽型组织,至少要有三种协同小伙伴筹资的能力:一是在自己独立筹资时,总是考虑到各地小伙伴的需求,尽量设计小伙伴的“做事成本”预算,争取设计小伙伴的“做人成本”预算;二是在干预事件或者倡导事件发起时,能够根据需求,随时发起零碎而实用的资源募捐(注意,在这里,募捐的未必是钱,而是各种对业务进展极有助益的资源);三是协助小伙伴去做更多的独立筹资,不同的伙伴有不同的筹资可能性,每一种可能性都要努力去争取和落定。

公益行业的哲学是基于信任。钱在伙伴与伙伴之间流转时,就必须基于信任而发生和实现。当前中国,最可信任的方式是“模糊资助”,即给钱的人一定相信收钱的人能做成此事,虽然事实上未必真的能做成;给钱的人后来即使知道收钱者由于某些原因做事未如人愿,也不过度追究。在公益界,受资助者要透明、诚实、开放,资助者也需要豁达、信任、宽容。敢不敢给非本机构员工的伙伴“发工资”、敢不敢率先把钱打入小伙伴个人账户,其实最考验枢纽型机构自身的诚意和担当能力。

钱的流通是有效率或者说有生命的。在正确时间到达的钱,会产生意想不到的效果;而在非正确的时间到达的不正确的钱,即使再多,也可能导致大量的信任滑坡和公益淤积事件。如果你是致力于协助小伙伴开展行动的枢纽型组织,那么在他急需500元时毫不犹豫地给出。这500元产生的效力,可能超过事情做成之后的50000元。

这就要求枢纽型机构对钱要有灵敏的捕捉和追逐能力,要知道哪个小伙伴需要钱,更要知道大约需要多少钱,然后在最短时间内,让钱带着温暖的信任,用可靠的方法,送到小伙伴手上,协助他们启动自己的理想。这样钱也就获得了自身的生机。

事不在大,独立就好

枢纽型组织往往拥有一定的经验,这经验甚至可能在业界推动形成某个“工作模式”或者说“流派”。正因如此,枢纽型组织在业务发展时,需要大量的小伙伴来协同。

协同初期,往往会产生两种误会:一是廉价雇佣小伙伴来打工,甚至外形颇像把业务“层层转包”;二是小伙伴会被当成学徒,为枢纽型团队做些边角业务,学几手初级技能。

这个误会或许是难免的。因为一个枢纽型机构逐步积累出来的经验,当然需要传播。而传播的过程,当然会对来借鉴、观摩的小伙伴形成一定的压力。此机构擅长的事情未必适合彼机构。但有意思的是,社会上总有一些人,会被某个枢纽型团队的工作方法所吸引,慢慢地汇聚而来,形成一个再开发、再创造的团队。

一种工作理念从一个人探索扩展为一个组织去探索,再扩展为一个行动网络共同探索,这就离变成社会共识或者说社会共同探索比较近了。在这个时候,需要警惕的是如何不对小伙伴形成“经验压迫”。一个被社会追捧的做法,往往会变成经典和教条。这样的经典和教条,即使最初很有创新性,可一旦已经形成“必然”,其创新能力就已经降低,甚至可能成为再创新的障碍,很容易让人陷入窼臼。

再大的枢纽,也是服务于其他人而不是枢纽的管理者自身。枢纽固然要有规则,但规则本身的人性化和灵活性也相当重要。这就要求枢纽里的工作人员要有足够的敏捷和快速感应的能力,更要有足够的独立判断和临事自断的能力。

每一个公益小伙伴都是一个创新的小种子。在种子发芽前,它可能有很漫长的休眠、吸收、酝酿、等待的时间。这个时候,恰恰是其独立性最需要获得尊重的时候。如果把一个枢纽当成一个孵化器,其最需要审慎而为的就是在导出技术和业务时,如何保证收受方既能够学习到其精髓、感悟到其活力,又能主动地将其化为己用,而不会被固有经验所束缚和拖累。

所有的规则都是为做事而生的,所有的枢纽要往下分派的业务,也是为了激发更多的创造和生长。其实,更多的时候,应当是小伙伴在自己的六度空间里自由发现需要马上作为之事,然后枢纽在感应到后,做出协同判断,迅速启动支持方略。因此,最理想的状态,不是枢纽给小伙伴“派事”,而是小伙伴自己“找事”,枢纽根据事的特点,找到自己的“资助”和协同之法。这个世界不愁事,愁的是真正有心有力地协同处理事情。

法不在强,示弱更佳

有些枢纽型组织由于名声过大,社会期望值太高,因此容易被小伙伴当成“法力无边”的神器,以为任何事情都可以让“带头大哥”出面解决。

其实,公益致力于解决的社会问题,往往不是沉疴顽疾,就是疑难杂症,或是尚未察觉但真实发生的病痛。一个枢纽再有能量,也只是从某个角度以某种方法去尝试。一个良好的生态群落,不可能只有一两棵大树,而没有花草、昆虫和鸟兽。

枢纽型机构与小伙伴“初相识”时,首先应该是心理暖化,然后才是法力传输。所谓的心理暖化,就是让原来孤单无助者,因为与枢纽的相遇而开始变得神思安定。神思是个很奇妙的东西。如果一个人或一个团队对社会持续处在不信任的状态,那么这样的人肯定会焦虑无比。时间久了,这个人或者这个团队,就会从社会生态系统中被排异出去。于是,其越想参与解决社会疑难,越没有机会和通路。而枢纽的出现,对这样的人直接产生的是“心灵资助”,直接带来的是“心理稳定剂”。原来失魂落魄的人和团队就有可能找回失落的灵魂,原本摇摆的心里就会在一夜之间重新定位。

但所有的合作都有验证期。再强大的枢纽,在与小伙伴合作过程中都难免出现各种摩擦或误会,有时甚至会擦枪走火。因为所有的事都由人去经营,在运作中,难免有各种碰撞和冲击。这时候,如果不把持住“于事有益”的想法,如果大家不是为解决问题而合作,如果几方都以自身的利益和自主发明的“功法”为重,那么,协同发力的过程,就是一个内耗频仍的过程。

面对一个具体而真实的案例,没有任何一个枢纽敢说自己的经验一定有用,也没有一个小伙伴的想法没有价值。尤其值得一提的是,越是本地化产生的案例,越需要在本地化的风土里寻求突破点。如果一个小伙伴在当地风土里浸淫的时间足够长,它就很有可能爆发出强大的突围能力。

在与小伙伴合作解决问题的时候,一个枢纽型机构最不应当做的事情就是迷恋自身的功力。所有的难题都是增持功力的动力源,所有的伙伴都有创新的闪光点。让自身原有的功力弱化,而强调从案例和合作过程中继续升级功法,才可能让组织保持基本的活性。

总之,所有法力的真实动力都是来自于困难本身。与小伙伴一起,忘掉原有的功法教条,从问题本身去汲取经验,“吸星大法”的开关才可能真正被摁下,从对手、难题、小伙伴身上吸取解决能量的概率才可能提升。在这个时候,法力资助、技术资助的过程,其实仍旧是一个共同学习、共同创造的过程。

冯永锋

著名环保记者。2006年底,依托各地民间环保组织举办“自然大学”,并发起环保组织“达尔问自然求知社”。

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