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退休伙伴网络——老人的事业第二春

编译/聂传炎

人口老龄化的机遇

人口老龄化是个世界性的问题。到2050年,在日本、韩国、意大利、西班牙和德国,超过60岁的人口将达到40%,中国则达到33%。根据联合国2009年的报告,世界面临的人口老龄化问题是“前所未有的”。随着医学研究和医疗保健的进步,大多数年满50岁的美国人预期还可以继续生活30年。虽然这对于个人是件好事,但对整个社会来说却可能引起可怕的后果。

年龄结构的转变可以产生广泛而深远的经济、政治和社会影响。人们寿命越长,需要支付的养老金、医疗保健等福利的时间就越久。许多经济学家担心,这会对处于工作年龄的较少成年人带来重大的负担,他们必须为社会保障制度买单。寿命延长也可能对保健服务和其他社会援助系统提出更多需求,因为老年人通常更容易患慢性疾病。因此,许多学者和社会评论家认为,老年人口日益增长可能会给本已不堪重负的社会部门带来更大的压力。

幸运的是,这样的负面结果并非不可避免的。今天达到退休年龄的美国人被认为是美国历史上最健康、受过最好教育的一代。研究表明,很多接近其职业生涯尾声的人都希望转向更有意义的工作,协助创造更美好的世界。CivicVentures和MetLife基金2011年通过调查发现,44-70岁之间的3100万美国人希望在退休后转向具有公益性质并能兼顾个人价值和稳定收入的工作。

CivicVentures是个研究“婴儿潮一代”问题的智囊团,意识到了以上种种趋势,他们早已认识到人口老龄化尽管具有风险,但也为社会重建带来了巨大潜力。如果建立起合适的系统,帮助老化的婴儿潮一代转向公益性质的工作,后者就可能为社会部门带来巨大利益,而不是消耗社会资源。为了尝试这样的项目,CivicVentures决定与大卫&露西尔·帕卡德基金会以及惠普公司合作,试点推行“创新伙伴计划”,以推动和促进“退休后就业”。通过精心设计,“退休后就业”项目将经验丰富的退休人士与需要其特定技能和天赋的社会组织联系起来。

试点获得成功

2009年,独立评估证明“硅谷退休伙伴”试点项目取得了令人瞩目的成功。退休人员尽管常常愿意将其经验运用到各种社会事业中去,他们却往往缺少联系渠道和具体部门所需的知识。退休伙伴计划帮助他们克服了这个障碍,该项目会仔细筛选候选人,确定相关的技能和经验,将特定人才匹配到最需要他们的非营利组织中去,并支持他们的职业过渡,使之最大限度地发挥作用。

核心项目设计包括七个基本要素。每个要素都有助于确保项目给退休人员和他们所服务的非营利组织带来显著的价值。例如,精心组织见面会有助于让退休人士被分配到能够充分发挥其专业才能的工作岗位上。这也让社会组织具有明确的需求,采纳新的人才战略。同样,提供薪金——最初6-12个月可以获得25000美元——强化了工作的价值,同时也促进各方履行其承诺。

除了让退休伙伴和非营利组织进行频繁的接触和双向筛选以外,退休伙伴们的学习和社交对于该计划的成功起到了至关重要的作用。CivicVentures提供上岗期间的指导和支持,让伙伴们定期聚会,交流经验,并总结教训。此外,它还提供专业发展活动,加深他们对于非营利部门的理解,从而让他们更可能在伙伴关系结束以后继续留在该领域。

毫无疑问,该项目成功的关键,在于它给每个利益相关者带来了好处。这包括具有共同社会使命的帕卡德基金会和CivicVentures。它们认为,强有力的领导对壮大非营利部门来说至为关键,而开辟畅通的途径则是吸引高素质人才的关键。从社会变革的角度来看,试点项目显得非常有前途,因为它影响了所有相关方的态度和行为。90%的伙伴和非营利组织在总体上感到“满意”或“非常满意”。非营利组织的领导者们亲眼见证了退休伙伴们的贡献——从设计新的管理程序,管理具体项目,到为员工培训——因而更加认识到私营部门的经验对于解决社会问题颇有价值。而且,领导们称,通过这个项目,他们以后可能更愿意聘请前公司高管,即使后者缺乏非营利组织的工作经验。

最终,态度的变化导致了行为的改变。参与试点的非营利组织中,除了两家之外,都愿意继续提供职位和薪水。而所有的10个退休伙伴都决定留在社会领域。通过广泛的调查和访谈,最终,评估得出的结论是:试点项目达到了三个主要目标。试点证明:从私营部门退休的有经验人士可以有效地运用他们的已有技能,解决非营利组织所面临的挑战;他们可以成功地从营利文化转向非营利文化;在被安排到适当的社会组织以后,他们能充分发挥其特殊技能和专业知识,为社会组织创造长期价值。总之,试点证明,退休伙伴计划可以帮助许多私营部门的退休专业人员追求事业的第二春,同时为许多非营利组织扩充了人才渠道。

选择扩张模式

“退休伙伴计划”在2009年1月推出以后,其成功获得了《纽约时报》、《华尔街日报》、《商业周刊》等媒体的关注。瞬间,全国各地的婴儿潮一代纷纷前来咨询,寻找伙伴关系机会。对CivicVentures和帕卡德基金会来说,最大的问题不再是这个项目是否有用,而是在资源有限的情况下,怎样才能迅速扩张。

当试点方案的成果开始受到媒体关注时,很多伙伴言之凿凿地指出,退休伙伴计划必须迅速扩大规模,以迎合退休人员的需求——在大约20年内,多数婴儿潮一代都将达到退休年龄。但CivicVentures对此非常谨慎。首席执行官马克·弗里德曼和执行副总裁吉姆·艾默曼都清楚扩张规模所面临的挑战。他们认识到,尽管直接复制具有其价值,但许多非常有效的方案在复制过程中,不能达到人们的期望。

他们最关心的是:该项目在何种程度上强化或削弱CivicVentures宣称的社会使命,而扩展又需要哪些资源。CivicVentures将其自身视为催化剂和思想领袖。虽然它已经推出了许多致力于解决退休后就业的项目,但它本身主要是创新方案孵化器和变革的催化剂,而不是大型业务的管理者。许多员工担心,庞大而复杂的扩张可能会超出其使命范围,占用他们运营其他项目的时间和精力。此外,由于试点计划依赖于两个发起者所提供的种子资金,该项目缺乏可行的金融模型来实现未来的扩张。

此外,弗里德曼和艾默曼认识到,伙伴计划的扩张,在很大程度上需要私营企业提供人才来源和财政支持。但他们与私营部门合作的经验很少。幸运的是,他们找到试点项目的参与者路易-雷斯利和莱尔·赫斯特来评估扩张策略,并推荐扩张模型。两人在惠普都有超过20年的企业战略、运营、市场营销和销售经验。基于CivicVentures领导团体、董事会和资助者设定的限制,两人经过10周的仔细评估,提出了其扩张模型,即网络扩张模式:CivicVentures与地方组织或“项目运营商”合作,中心负责发展国家级的赞助商,打造网络品牌,并为项目运营商提供中心平台和工具;每个项目运营商则在中心的支持下自己寻找资金,独立运营。

路易和赫斯特认为,推进CivicVentures使命必须实现几个目标。首先是快速增长,在20年内,在全国范围内开展项目。其二,扩张策略必须保持原计划的高品质、高影响力,这是试点计划成功的关键。持续的高质量对于打造项目的声誉至关重要,而良好的声誉反过来会推进项目扩张。最后,扩张策略必须具有长期稳定的财务模型。

路易和赫斯特认定,网络扩张模式“是唯一真正满足所有条件的模式”。他们摈弃了传统的复制模式,因为这些模式需要大量财务资源和集中管理。网络扩张模式最吸引人的特点是:它利用了地方的活力,同时又保证了项目的总体控制和协调性。路易和赫斯特得出结论:如果设计得当,网络扩张模式将鼓励和支持当地社区主动创业,同时为CivicVenture提供机制,保护核心项目设计和Encore品牌的完整性。


设计支持网络

路易和赫斯特在CivicVentures的要求下,同意担任退休伙伴网络的组织者。根据他们制定的计划,CivicVentures将与全国的地方组织合作,推出伙伴计划,推动实现Encore运动的目标。简而言之,地方组织及其附属机构将形成相互支持的网络,CivicVentures则为这个网络的运营中心。

CivicVenture认为,通过与地方组织或“项目运营商”合作,可以充分利用现有资源,并减少冗余的项目,更有效地为各方服务。此外,组织者认为,建立扩张网络有利于实现更快的增长、更大的覆盖范围,以及更分散的融资点。中心与地方分工合作的战略有助于分散融资渠道,促进网络的可持续发展。而地方的项目运营商也将受益于此次合作:伙伴计划将补充和强化其现有的活动,提高它们的社区知名度,并强化它们与选民、当地企业和基金会的联系。

由于网络本质上是新生结构,往往容易发生变化,主办方认为,如果在刚开始就设计好网络结构和流程,设置明确的界限,这将有助于保证早期项目质量。为了创建符合快速增长、高质量、高影响及金融可持续等目标的整体系统,组织者根据彼得普拉斯特里克和马德琳·泰勒的《净收益:寻求社会变革的网络建设者手册》,制定了网络设计蓝图。

编纂项目设计资料

组织者们认识到,将伙伴项目的设计过程编订成文,并打造中央支持系统,将非常有利于解决执行过程中所面临的最大难题,即:在寻找网络创新和学习的机会的同时,始终保持高质量。为此,他们制定了指导手册、培训材料和其他文件。这些材料对项目设计到评估的整个过程,提供了连续的指导。

组织者还开发了部分工具,来帮助项目运营商实施每个重大活动。例如,他们开发的在线匹配系统,不仅为当地运营商简化了招聘和匹配过程,也增加了匹配决策的连续性,中心也可以由此来监测各项目所作出的决定。除此之外,编纂的项目素材还包括标准化申请表格、通讯模板、工作表、清单及评级标准等。

自动化在线工具、中央信息系统,以及通信门户网站也对网络扩展模型起到了促进作用。这些系统不仅有利于提高服务质量,促进网络参与者之间的交流、学习和社区建设,同时也便于相关各方监控和改进集体绩效,降低运营成本,节约时间。

在接下来的两年里,CivicVentures在骨干工作人员和预算都非常有限的情况下,组织并推出个人退休后就业伙伴计划网络,这个网络迅速扩张,各个计划拥有共同的目的、核心模式和共同的品牌标识。在短短十个月内,“退休伙伴关系网络”(TheEncoreFellowshipsNetwork,简称EFN)就从最初的试点(10名伙伴在硅谷的九个非营利组织工作),发展成200多名伙伴在美国20个大城市的200个非营利组织工作,并另外在加拿大和英国创立了其他发展计划。400多家社会组织申请为退休伙伴们提供工作,大约2000名经验丰富的专业人士则申请成为退休伙伴或候补伙伴。

开创新模

随着EFN进入第二年,组织者开始花费更多时间,在基本项目模型基础上引入创新,并支持创建更大的发展项目和子网。得益于网络扩张长期战略规划、条文编纂,以及自动在线系统开发方面的前期投资,他们得以将更多精力投入到开发更大服务规模的新模式中去。

英特尔的“退休伙伴”计划就是其创新。基于这个新模型,英特尔作为首家营利法人机构,其所有即将退休的员工都有机会成为“退休伙伴”。为了打造具有增长潜力的子网络,组织者还与加州卫生保健基金会(CHCF)密切合作,开发了以健康防护为主题的项目模式。CHCF负责项目运营,将有经验的专业人员与当地诊所的负责人配对,为社区的贫困人群提供医疗保健。目前全网络中最大的项目是“加州社区诊所退休伙伴”计划,它也是全美国社区医疗机构的典范。

而EFN并没有因这种增长投入大量人员或资源。“刚开始时,我们(中心)和他们肩并肩地设计新的方案模型。”路易说,“但随着时间的推移,我们退出了设计阶段。一旦新的模型成形,我们就会让新项目与现有项目建立联系,以便他们能借鉴先前项目的做法。”因此,尽管项目数量增加了15倍,CivicVentures仍然保持中心的运营成本持平。中心的全职员工仍然不超过两名,没有办公室;此外有几个实习生,还有随时可用的现成技术。到2012年,EFN已经赶上了美国最大的、将经验丰富的私营部门专业人员输送到非营利人才市场的项目。

网络建设并非易事

尽管EFN取得了成功,但网络建设并非易事。

在其早期增长阶段,至少面临着四种挑战:在运营的同时建设网络;平衡灵活性和协调性的需要;提供多样化价值主张的同时,保持品牌的完整性;逐步割让网络决定的控制权。到第二年年底,这些挑战都已经变得显而易见。

最后这个挑战是EFN管理中更难的问题。虽然组织者尽最大努力鼓励成员合作、共同解决问题,中心仍然在继续协调成员之间的沟通。然而,有迹象显示,这种情况可能在发生改变。旧金山湾及其周边的项目已经开始共享退休伙伴候选人,并共同协调部分事件。此外,整个网络的伙伴们都已经开始接触到其他同伴,彼此交流想法。但从中心的角度来看,打造共同的主人翁意识仍然是个挑战。

在不久的将来,还会有新的挑战,比如:创建网络文化。EFN精心策划了网络结构,但没想到构建网络文化。而没有强健的共同文化,网络成员们往往会根据其自身所在社区和行业的规范和价值观来行动。这可能导致EFN规范和预期的不确定性。在正式的讨论中,参与者是否应该分享尚未成熟的想法?什么时候适合接触其他成员?

还有个迫在眉睫的挑战就是如何监测网络的整体健康和活力。虽然组织者设计了强有力的评估系统,来衡量各项目参与者的满意度,并进行其他质量评估,但他们还没有确定如何最好地评估网络的性能,如何评估网络的稳定性、应变能力和适应能力?如何评估网络成员的互联性,以及网络将人们有机结合起来的有效性?品牌的强健程度及其带来的价值?随着网络逐渐发展,组织者需要找到更精细的评估方法,而不只是统计整体项目的结果。他们需要监控网络本身的起伏,评估成员参与、资金动向等各个方面的问题。

即便如此,“退休伙伴网络”前两年的运作提供了宝贵的经验教训。与流行的观点不同,有意制定战略规划和正式流程,未必就会损害网络奇妙地大规模促进社会改变的、动态的、自下而上的创造力。EFN已经证明,当系统和流程确立方向以后,就能确保一致性,让实施过程变得简单,组织者就可以更多地关注企业的创新和扩张。路易和赫斯特说:“看来‘退休伙伴’用来打造单个非盈利组织能力的措施,同样适用于建设和管理协作网络。我们希望在非营利部门扩张的上市时间、成本和质量上取得重大突破。”

(来源于http://www.ssireview.org

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