社会创业家>《社会创业家》杂志>2014年第01/02期 总第62期>企业公民>思科系统的企业慈善

思科系统的企业慈善

文/大卫·霍特(David Hoyt)   译/聂传炎

公司会出于各种各样的原因而从事慈善:CEO的个人兴趣、对所属社区的责任感、公共关系、员工士气。但不管出于何种原因,当公司的价值观、文化和资源在经商和慈善之间寻求平衡之时,公司很少能将两者完美地协调起来。而互联网产品的全球供应商思科系统(Cisco System),则提供了若干经验,让我们了解到商业目标和慈善目标应该怎样彼此互利。

思科慈善的特色,并不源于它所投入的资金总额,也并不源于它的广告宣传,或组织各种社交活动。这些慈善活动也并不源于公司高管的个人兴趣。

其特色在于:它具有明确的战略,致力于解决影响思科当前或未来业务的重要社会问题。而同样重要的是,它能够利用慈善努力,来取得最大的长期效果。

思科慈善的发展历程

思科最初从事小规模的慈善活动,致力于改善社区关系。随着公司的壮大和发展,它制定了慈善项目,旨在利用员工的技术和智能并谨慎地投入资金,来产生重大的影响力。其慈善发展历程体现了三代领导人——从共同创办人桑迪·勒纳到CEO约翰·莫格利德再到CEO约翰·钱伯斯——一脉相承的公司文化。

思科公司总部

公司是否需要履行慈善功能的问题,在董事会和商业院校之中激起了热烈的争论。“公司全部的社会责任就是增加其利润,”著名的诺贝尔奖获得者弥尔顿·弗里德曼说。公司为持股者所拥有,如果公司向社会捐款,它就妨碍了持股者本人来决定如何利用他/她的基金。

然而,由于创办人和后续领导者的价值观和视野,这个问题对思科公司从来就不存在。因此,员工、经理和持股者都认为思科的慈善活动“是正确的”,公司内部也从来因此产生冲突。

勒纳认为,长久的成功取决于三个因素:利润、人、影响力。在满足股东们的营利要求之外,她认为,公司也必须满足员工和社区的要求。当公司还无法向社区提供经济援助之时,它就“收养了”公司街道对面经济萧条社区中的某个初级学校。员工们亲手装饰学校的房子并指导学生们。

等到1992年,思科成为了一个快速成长的营利公司,并开始向其影响范围以内的社区提供经济援助。在随后的五年中,公司业务和慈善项目都不断发展,然而,这些慈善项目当时缺乏明确目标,只是系列的独立活动,而不具有战略协调性。

1997年是公司的转折点,当时,其竞争对手购买了某个新公司,而思科从对该公司的投资中获得了6400万美元的利润。莫格利德决定将这笔钱用来创办思科基金会。公司认为,为了产生影响力并为目标明确的长期慈善活动奠定基础,这是最有效的做法。两年以后,思科变卖了其在另外某个公司的资产并捐献给该基金会,因而基金总额达到1.37亿美元。

成立接受捐款的基金会有利于思科在从事慈善活动时从被动转向主动,从单个事务转向整体战略。它也让基金会资产免受经济衰落的影响。如今,思科公司有了一个专门从事慈善的、财源雄厚的组织,并计划每年将其所获捐款的10%用来改善基本需求、教育、公民责任和非营利性技术项目。

公司的慈善战略

为了提高效率,基金会需要精心规划其慈善战略。思科的长期主管Tae Yoo负责公司的慈善事务,他招募了一个团队来协助他制定与公司的商业战略一致的慈善战略。

思科的慈善项目利用了整个公司的资源:基金会拨出资金,为员工捐款和慈善捐款寻找相应的项目。而社区投资基金(CIF)则用来强化公司的慈善努力。此外,运营部门还为某些慈善活动提供资金,以便将其商业利益与他们在当地社区投资的愿望结合起来。所有这些活动都由公司的慈善团队来予以协调。

莫格利德进一步深化了勒纳的公司慈善哲学。他说:“当商业和社会目标协调起来时,两者都会受益。”他指出,研究表明,即便人们从其他地方能够获得更多的经济利益,他们仍然愿意和帮助他们社区的公司做生意。他也指出,公司的捐赠项目能够很好地吸引和挽留员工。

然而,尽管所有的战略性慈善活动对社区和公司都有好处,但项目的管理也许各不相同,这取决于社会和经济利益的相对重要性。

在思科公司,以社会利益为主的项目划归公司的慈善组织负责,而以经济利益为主的项目则由公司的运营部门筹划和管理。

可以将公司的慈善使命——“致力于教育、基本需求并提高公民参与度”——视为一个循环圈,满足临时住宿和食物等基本需求能够改善教育状况,当教育改善以后,就能促进公民的责任感,并促使社区可持续发展。技术是这个循环圈的重要动力,在非营利活动提供服务之时,它提高了其效率和生产力。

尽管思科在全球有大量的慈善项目,但下面三个项目体现出了公司的慈善战略。

满足基本需求

仁人家园

“仁人家园”项目关注的是公司慈善事务中的基本需求部分。思科认为,当社区有住所之后,他们就能开始关注教育等其他发展领域的问题。

思科对“仁人家园”项目既投入了资金,也投入了员工的时间。员工们和思科工作小组中的其他人在团队建设活动中共同修建这个项目中的房子。此外,思科要么会为这些房子预先安装网线,要么会和那些建立有技术中心的当地公司合作,向居民提供网络接口,这非常有利于消除数字时代的鸿沟并促使社区的发展。

思科认为,不管公司在某个国家是否设有分部,互联网都会让它在全球广为人知。因此,公司的社会责任就是将网络覆盖到发展中国家,即便这些地区还不是公司的重要市场。思科基金会出资在加纳、南非和肯尼亚等国修建了200多所房子,共耗资约100万美元,但公司在加纳或肯尼亚并没有员工或办事处。

利用商业和技术特长

第二丰收食物银行

第二丰收满足了一个重要但基本的社区需求,但思科的扶助也表明,利用公司的核心技术来产生慈善效果的做法是非常有用的。

Santa Clara和San Mateo县的第二丰收食物银行接收并向670个办事处发放了2400万磅捐赠或购买的食物。这些办事处会同第二丰收食物银行的直接发送项目组,每月向159,000多名低收入者提供食物,其中有半数是儿童。

思科在1993年开始赞助Santa Clara和San Mateo县的第二丰收食物银行。第二丰收满足了1个重要但基本的社区需求:提供食物。该组织是广泛配送物品时绝无仅有的联系点,有机会产生最大的潜在影响力。自从思科了解到配送业务以后,它就做出精心部署,设法影响“第二丰收”的活动。此外,“第二丰收”是一家全国性组织的分支结构,而这家全国性组织能够向思科员工所在的大部分社区提供服务。最后,“第二丰收”已经有现成的项目,可以有效地和公司合作,因此,思科并不需要成立新的项目。思科只需求提供三个方面的支持:金钱、食物、志愿者。作为团队建设活动的内容,思科员工们都在食物分发过程中提供了帮助

2001年7月,7名思科员工以”社区工作者”——这是个人员精简项目,可以让员工在非营利组织中工作——的身份加入了“第二丰收”食物银行。

对“第二丰收”食物银行来说,接收来自四面八方的大量食物并通过众多代理机构将它们分发出去,是件并不容易的事情。它的技术平台很不成熟,其数据库来自许多彼此毫无关联的项目,缺乏整合度,这意味着整理数据的难度很大,很费时间,而且容易出错。此外,分析报告的效率低下,网络基础设施和台式电脑的支持系统也有许多问题。

第二丰收食物银行新近聘任的信息技术主管非常了解这些问题,他开始制定解决这些问题的方案,该方案以三年为限,并依赖于第三方顾问。”社区工作者”发挥其特长,以便在短得多的时间里实施这项技术,同时,他们也强化了该方案的效果。该项目致力于五个领域:业务流程、核心应用程序、数据库整合、基础设施更新和网络创新。

截至2003年1月,社区伙伴们提供了价值超过110万美元的咨询服务,提高了效率,让这个机构能够更有效地获得和分发捐赠物。这为第二丰收食物银行的员工们每个月节省了450小时的工作量。社区伙伴们也为第二丰收开发了互联网基础设施和战略,并在最终制定出了完善其他食物银行的方案,以便更深入地利用其成果。

第二丰收食物银行估计,这些成果的价值可以额外购买250万磅的食物,足够200万人吃一顿饭。“靠着这种新技术,”财务主管索菲亚·朱雷兹说,“我们坚信,思科伙伴项目为我们在未来创建1个高效的系统打下了根基,可以让我们提供更好的服务,不仅会惠及第二丰收食物银行的受助者,也可能惠及具有类似需求的其他组织。”

思科也从这种合作中获得了好处,深刻地理解了非营利行业的需求,而对其产品来说,这个行业是个不断发展的市场。在帮助当地的第二丰收食物银行的过程中,它了解到了该组织的其他分支机构和其他非营利组织的产品和服务需求。通过思科成立和领导的食物银行技术专业小组,目前,美国的其他食物银行也知道了这些信息。最后,在与第二丰收合作的”社区工作者”中,3个人被该组织聘用,两根人回到思科,并带回了他们对非营利市场的新视野和理解力。

思科的“社区工作者”项目

慈善、裁员两不误

对企业来说,裁员往往会有损企业的社会形象,但思科公司的“社区工作者”项目却在裁员时为自己赢得了社会声誉。 

2001年,网络泡沫来袭,思科公司也被迫开始裁员,计划裁减6000名员工。但思科并不是简单地让员工卷铺盖走人了事,而是开发了思科“社区工作者”项目:如果这些员工在接下来的一年内愿意到非营利组织工作,思科愿意继续支付其1/3的薪水和保险费,并让他们继续拥有思科公司的红利与股票。这些非营利组织包括流浪者收容所、美国饥饿救援组织或独立慈善机构等。在工作期间,非营利组织并不需要向这些被裁减员工支付任何薪酬,如果思科公司有空缺职位,公司将优先重新聘用他们。

当然,这个项目是有门槛的:参与者必须先通过两次面试,最终通过筛选的员工,将会回到思科,报告他们在非营利组织内的工作情况和成果。  

当年,思科向21个非营利机构输送了85名员工,由于思科员工的高效率,非营利机构非常欢迎这些新人,并请求思科公司将时间顺延6个月。此后,由于经济形势好转,40%的员工重新返回思科。

这个项目至少让思科获得了四项收益: 

首先,思科既成功地裁员,又降低了裁员成本。在美国,企业裁员通常要向员工支付3-6个月的补偿。而且,由于美国工会的强硬态度,企业需要支付的成本可能更高。而思科在实施“社区工作者”项目时,只需要支付全年1/3的薪水。 

其次,思科将员工派遣到公司拥有最大业务的地区,这无疑扩大了思科在当地的影响,提高了思科在核心业务地区的企业形象。 

第三,这些参与者在思科的裁员名单中被认为具有较高的潜质。通过这种方式,他们一年以后还能回到思科工作,从而减少了人才的流失。而且这种变通方式也顾及到了被裁员工的自尊和感情。 

第四,这也是让员工自身价值增值的渠道。在非营利机构里,这些社区工作者学会了以不同的视角来分析和解决问题,因而在回到思科公司以后,往往会具备更强的工作能力。

培训未来的劳动力

互联网在上世纪90年代末的迅速发展,以及思科公司的持续发展,取决于是否能够获得合格的网管人员。1997年,为了解决这个问题,思科公司建立了“网络学院”项目,让中学和社区学院培养职专生。思科提供学习课程,而学校则以高优惠价购买设备。这个项目最初是由营销部门开发的,最初办得很成功,因此思科扩大了项目规模,以便产生更广泛的影响力。截至2003年,它在全美五十个州和152个国家开办了1065个学院,每门课程有九门教学语言,培养了439873名学生和22676名教师。

加利福利亚洲门罗公园“西方工业化机会中心”(OICW)的网络学院项目,就是将商业和慈善活动结合起来的例子。OICW是为接受福利救济者开办的非营利培训项目,并和提供儿童护理、工作服、撰写简历等配套服务的其他机构展开合作。思科公司在创办之初与这个机构距离非常近,培训项目能够为OICW客户提供高薪职位的机会,同时也能够为思科等公司和非营利组织输入受过培训的员工。

门罗公园的西方工业化机会中心2000年,思科公司专门针对OIC开发了项目,以便满足后者的需求,因为OIC有别于其他网络学院,其服务对象是成年的福利受领人,而不是学生。公司向OICW捐赠设备、设计6个月的强化资格认证项目、培训员工、提供技术支持,并派1名公司员工在头两年里到OIC任教。OICW的执行主管也与升阳微系统洽谈,让后者捐款设备并提供类似的培训后者。因此,思科/升阳学院充分利用了两个公司的优势,开发出了能够对社区产生重大影响的项目。OICW的执行主管沙隆·威廉姆斯观察到,当技术职位的就业机会很多时,“整个社区都知道了这个学院项目。如果你幸运地参加了这个项目,你就得到了一张致富的门票。”即便在经济困难时期,这个项目也给社区带来了很多好处。“技师要找工作现在要困难得多,但我们学院的大部分学生都在被不断聘用,”威廉姆斯最近说,“即便那些没有获得与培训内容相关的工作职位的人,也很快就知道,等到经济复苏以后,他们就能获得技师职位。”

进入并开发新市场

思科在卢旺达的网络学院项目网络学院项目也活跃于思科公司没有设立分部的国家,并提供有在线网络课程。例如,卢旺达的公共管理学士贝斯·穆罗拉在埃塞俄比亚完成了这个项目的培训。回到祖国以后,她打算向妇女们提供技术培训,帮助他们管理各种机构,开发各种业务。

莫格利德说,思科公司在卢旺达等国家的影响力非常有限,当他访问这些国家的政府领导人时,人们经常要求他在这个国家投资。“我们已经在这样做,”他坦然回答说,“我们的网络学院在卢旺达培养了65名学生。我们打算继续投入,培养贵国的公民,让他们参与到未来基于技术的世界经济中去。”因此,当思科公司进入新的国家时,它都会受到尊重和欢迎。

莫格利德说,当商业利益和慈善利益结合起来时,“它就是可持续的,就能充分利用公司的全部资产,而不仅仅是利润……不仅是他们购买的桌子,不仅是高级主管为自己喜欢的慈善机构所开的支票,而是公司的全部力量。思科这样的公司拥有专长,熟悉技术,有熟练的人力资源,也有系列的产品和服务,我们知道如何经营项目。在协调得当时,我们可以利用所有这些优势,和我们的慈善伙伴共同从事慈善事业。”


(部分内容来源于《新领军》)

  • 微信订阅号:
    社会创业家
  • 了解和参与更多社会创新和公益创业的资讯和活动。
版权声明:①凡注明来自“社会创业家”的作品,未经书面授权,不得转载使用; ②凡本网注明转载自其它媒体和个人的作品,不代表本网观点和对其真实性负责。
  • 分享