社会创业家>《社会创业家》杂志>2013年第11/12期 总第61期>互动台>NGO“坍塌的中层”如何坚挺

NGO“坍塌的中层”如何坚挺

文/ 丁立 恩派公益组织发展中心副主任

贵刊10月刊的《自然之友变革记》一文,其中用生动的笔触讲述了老牌环保NGO组织改革之艰辛,耐人寻味。开弓没有回头箭,尽管自然之友转型变革的真正意义可能要在未来的若干年后才显现出来,但是它对于中国整个环保领域的价值是毋庸置疑的。令人佩服的是,对于一个公益组织而言,要从个人领袖式的家长制团队转型成为一个专业管理下的环保机构,谈何容易。2004年,自然之友开始进行内部管理结构的改革,创始人梁从诫虽已宣布退出团队的日常事务,但所有人其实都没有做好相应的思想准备,在治理架构和机构运营管理的衔接上都产生了很多问题。在其后的三年中,工作团队领导人数次更换,中层管理人员也大量流失,其中的经验和教训值得更多后来者借鉴。

作为一家专业机构,要从零开始创建成功,一定需要创业者高瞻远瞩的眼光,独到的见解和魄力,极强的个人素质以及行动力。而中国目前的制度环境,更加强了这一特质,几乎只有那些强势,且极具光环和魅力的创始人才能带领民间公益组织在狭小的空间中生发、突围。因此,对于创始领导人的路径依赖不可避免地成为比较普遍的问题,今后会有更多的公益机构面临这个挑战。

“马上可以得天下,安能马上治天下乎?”。首先善于创业的人不一定就善于经营一个事业,更何况创始人总有一天会离开这个机构,那么在创始人离去之后,这个组织是否继续得以生存,其实是考验创始人和理事会的真正智慧、奉献精神和制度设计。

今天,很多环保组织的第一代创始人不少已经年过花甲,他们常常发出找不到合适的继任者的感叹。然而,新旧交替不管是主动的、有序的,还是被动的、无序的,都是一种应然。

令人佩服的是,十年前,自然之友就坚定地开始了这样的探索和转型。尽管 “腥风血雨”,其间承受的压力和阵痛超出想象。尽管有人认为直到今天自然之友都没有转型成功,还在路上,但无论如何,这样的探索和坚持本身就是对于行业的巨大贡献。

一个公益创业者的成功之处在于他(她)具有或者培养总干事的能力。真正卓越的机构创始人明白自身的使命和局限,具有奉献精神,明白自己与机构的界限,善于挖掘培养、不断授权给未来的接班人,在条件成熟的时候主动退居二线,在幕后不遗余力地全力帮助继任者打开工作局面,清除一切障碍,彻底打破机构发展对于自己的路径依赖。很多时候引发冲突的不是问题本身,而是谁有最后的发言权。因此,这对于创业者来说,懂得适时放手是极为重要的。

如何培养新人,如何吸引、保留并且帮助那些有领导潜质的员工成长可能是接下来整个行业公益人才计划的首要任务。最近,“坍塌的中层”的观点在公益圈里反响很大,很多机构都没能培养出中坚力量,如果创办人离开或者不幸离世,有的机构不可避免“人亡政息”的悲剧。

对变革期的继任者来说,最大的挑战是领导力是否有效。应该赋予这些继任者多大的权力和多大的责任,他们往往会面对什么挑战,遭遇什么样的困境?能够跨越困难的管理者需要什么样的素质和能力?组织本身是否有正向激励,组织文化是否能更好地给继任的新领导成长的空间和时间?自然之友的优秀“空降兵”薛野和李波的离去,都值得我们深思。

接任者相对创办人往往可能更需要学会与其他人包括下属建立关系,继任者的影响力来自对总体目标的通盘考虑,对不同意见的解决,通过取得满意结果建立声誉,并需要具备管理他人的能力和管理才能等等。继任者如要有效地推动机构产生变革,除了要有魄力、魅力和行动力之外,还要有面对自身局限的勇气,以及强迫自己努力把那些原先不喜欢做的事情尽快做好的能力。他们要善于和各种利益相关方打交道,同时他们还得让自己时不时地从具体事务中解放出来,拥有更多的时间来进行战略思考,不断完善机构业务模式,寻找发展机会、推动创新,并处理与关键的资源方和理事会的关系。

此外,在组织变革的过程中,机构文化如何重塑?以社会需求和成果为导向、讲求绩效的新方向和自然之友原先那种家庭式的温情管理、强调理念为先之间的张力如何平衡?等等,这些也是本案例给我们留下的巨大思考空间。

  • 微信订阅号:
    社会创业家
  • 了解和参与更多社会创新和公益创业的资讯和活动。
版权声明:①凡注明来自“社会创业家”的作品,未经书面授权,不得转载使用; ②凡本网注明转载自其它媒体和个人的作品,不代表本网观点和对其真实性负责。
  • 分享