社会创业家>《社会创业家》杂志>2011年第5期 总第39期 >封面专题>卢昱:非养儿防老的“父母”

卢昱:非养儿防老的“父母”

文/卢昱

某企业行政助理多次没有加薪。原因,是因有回部门员工聚餐,摆了两桌。该助理为老板安排的那桌上的大闸蟹是野生的,个头小;而职工桌上的大闸蟹是养殖的,个头大。老板看见,很生气,行政助理忙解释:因为他们那桌是人养的!

这样的段子,反映的是很多员工对老板的抱怨。“不是人养的”,这个指控确实挺严重。不过,联系到富士康的十连跳,联系到普华永道美女硕士的过劳死,对老板的不满,也很容易被理解吧。

与西方更重契约,强调个人的独立相比,东方文化更重集体,也更重“人情”。在西方,员工只有在上班时才和企业发生关系。下班以后,与老板就“从此萧郎是路人”。而在东方,则更多地安排一些集体活动,希望能让员工体会“家”的感觉。

既然东方文化努力把企业折射成家庭,就会染带传统家庭的伦常秩序。“论资排辈”即是其重要特征。在东方文化中,“君臣父子”,是所有伦常的起点。在血缘关系中,父母具有绝对的权威。而在非血缘关系中,资历和年纪,也比能力和性格,更容易受到尊敬。所以在这个笑话里,不同等级的不同待遇,被大家认为理所当然。这也是这个段子的另一个背景。

 

社会更要制造“家”的感觉

一个慈爱的,同时又是等级严密的家庭,这是很多中国私营企业给人的印象,或者努力营造的印象。

那么,中国的社会创业家,是否也有这样的风格?

在缔造机构和为之奉献这一点上,社会创业家和其它的私营企业主,并没有什么不同。虽然一个动机是为了社会理想,另一个动机是为了真金白银,但共同的是,他们都会把机构看作自己的孩子,为之付出心血,付出金钱、时间和精力。这一方面,社会创业家做得一点不逊于私营企业主们。不仅如此,由于利润的流入来源有限,所以,社会创业家为之付出的,更加辛苦,不少人同时打几份工,以通过在商业领域的收入来补贴自己公益机构的支出,而入不敷出的情况也时有发生。

在今天的社会企业领域,说是商业和公益的合流,但实际情况是远远达不到合流的程度。原来从商业出身的,只是换了一层皮的 “非营利”机构依然延续了商业的利润,却很难看到财务报告,外人难知利润几何,也不知分没分红。而从公益出身,从传统NGO转型的社会企业,营利依然是一个难题。大多数依然在苦苦地等着基金会的资助和评奖。成功的社会创业家寥若晨星。更糟糕的是,今天的公益江湖依然是一个熟人社会,本来就稀少的资源,总是集中在那几个老面孔的机构中。

在这样的困境下,大部分社会创业家往往付不出足够高的薪水来挽留优秀的员工。整个行业中,女性比例高,刚出校门的学生比例高。而有经验的男性高级专业人才,到了为人父母的年纪,则常常因为生活的困境而另觅他途。面对这样的情况,机构的负责人必须要动用薪资福利以外的东西。来创造机构的吸引力了。

制造一个“家”的感觉,是很多公益机构推崇的准则。经常性的聚餐、K歌和生日party,组织拓展活动,开展郊游和野营,举办戏谑每一个人的年会,甚至所有人齐上阵,为某一个成员筹备婚礼……在一个由理想而聚合起来的团队里,人和人之间的关系有可能变得轻松,随意和快乐。这是社会创业家们,能够利用的一个法宝。

但这还远远不够。相比起没完没了的加班、多年不涨的工资和常常短缺的社会保险,光有一个轻松的环境,还不足以让员工放弃其它的机会,长期地留下来。

更能有效被利用的,是机会。

社会企业这个新鲜事物,大多还在初创期。大多数机构都还是小机构,员工匮乏。因此,只要机构的负责人能够足够开放,员工就能有充足的机会独档一面。不管是主持项目,还是参加会议,进行各种交流,二十岁刚出头的年轻人,就有可能主管一个数百人参与的大会,负责几十万的资金,或者和上市公司的部门经理面对面交锋。这样的工作经历,是很多按部就班的大企业里所不可想象的。同时人力的匮乏,也让员工有机会接触各种不同的工作。从机构信息的编撰发布,到各种行政文档的整理归档;从进行预算结算记录流水帐分类帐,到冲锋陷阵在第一线进行各种调研、会务、演讲……社会创新领域,虽然比不上读MBA精英班那样多姿多彩,但比一个普通白领或小公务员,所能接触的空间却要大得多。

这样的机会,在很多年轻人看来,还是相当有诱惑力的。这可能是社会企业能够留人的惟一的一点优势了。

在社会企业的缔造者(其实大多也只是一些年龄略长的年轻人)的眼里,那些年轻的,初出茅庐的年轻人就像一个家庭中的儿童一样,需要经历风雨,快快长大,来负担起这个家庭的重担。所以他们也很愿意让这些年轻人,利用一切可能的机会,为机构争取更多的资源。

 

“家”庭战争往往存在于控制权的争夺

如果社会创业家的“父母之爱”到这里为止,那就是一个美妙的故事。遗憾的事,世界上的事总是一分为二的。在社会创业家为机构、为员工付出和奉献的同时,他们和他们的员工们,也可能表现出一个家庭常有的矛盾。那就是:对控制权的争夺。

只要一个家庭,一个组织中,只要有控制权的争夺,有关于整个组织发展的不同意见,那么一定会有这样的冲突。在这种情况下,是持续一种论资排辈的秩序,一切听老大的?还是相信新人,给他们充分的决策权?这实在是一件困难的事。鼓励新手是一件事,但让这些年轻人做出影响所有人的决策则是另外一回事。他们的意见足够成熟了吗?可以信任吗?任何一个父母,在面临儿女进入青春期,选择自己道路的时候,总是会和孩子爆发最严重的冲突。而作为一个社会创业家,面对能够独挡一面的员工,要用自己的想法改变机构中“抢班夺权”,这会是什么感觉呢。

在这个问题上,传统的NGO,应该说大多都处理得不够好。不论是爆发了严重冲突,为业界所知的,还是默默决裂,和原有机构保持距离的;“伤不起”的故事,一抓一大把。

大概由于传统的NGO理想色彩太浓,而理念与信念,又不像利益,常常是不可妥协、不可调和的。创业者和员工的分裂,变得在所难免。

而另一些创始人,说他们“恋栈”也好,说他们“无奈”也好,有意无意占据着机构的绝大部分资源,害怕丢失自己安身立命的根本,把机构的控制权视为自己的禁脔,谁也碰不得。他们常常是一些年龄较大的NGO从业者,离开了机构的核心位置,连生活都会成问题,就像垂垂老去的父母,需要机构这个孩子的赡养。他们对聚光灯的依恋,让我们既感叹,又心酸。他们是中国公益事业的探路者,为之奉献了青春,却只收获菲薄的资源。如今退场的哨声响了,他们心中的彷徨,又该如何排遣?

在这一点上,新一代的社会创业家,要幸运得多。一方面,他们在创办一个机构的开始,就想得很清楚,这到底是自己一辈子的职业,还是几年之内的奉献。他们在创办机构的时候,就认真考虑退出问题,并按照计划进入和退出。另一方面,他们有更广阔的可能性。作原机构的理事、到其他机构就职、或者再开创一个新机构,都在可行的选择之列。

    世间万事,皆有寿数,这是他们对自己机构和使命的全新认识。作为一个机构的创始人,他们更像是买了养老保险的“父母”,而不是养儿防老的“父母”。他们的“父母之心”,会有更多的宽容、鼓励、勇于放手、勇于退出。在他们的羽翼之下,机构和员工,也许会有更广阔的空间。我们希望,这样的“父母”能够更多一些,也希望他们在未来退出的时候,能够收获比上一代的NGO人更多的东西。

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